Вебинар с Леной Лид Фалькман (Швеция): Приемы дистанционного лидерства

Исторически сложилось так, что дистанционное общение существует в Швеции уже не одно столетие. В Швеции насчитывается более 200 000 островов, из которых примерно 24 000 формируют так называемый Стокгольмский архипелаг, то есть островную территорию около Стокгольма. Рыбаки, проживавшие на соседних островах, частенько предпочитали перекрикиваться или подавать сигналы, чем плавать друг к другу в гости. Тем более, что большую часть года Балтийское море весьма неспокойно. Кстати, возможно именно отсюда взялась занятная шведская традиция – не закрывать окна шторами, как это принято, например, в России. Вот и получается, что кому как не шведам рассказывать о том, как можно управлять дистанционно?

Пандемия коронавируса обострила необходимость использовать виртуальную среду для общения. Новая ситуация предъявляет новые требования к коммуникациям, но при этом и создаёт новые возможности.

26 мая Стокгольмская Школа Экономики в России провела вебинар с преподавателем SSE Леной Лид Фалькман. В течение 20 лет она занимается вопросами лидерства и коммуникации и изучает, как технологии меняют нашу жизнь, работу, методы руководства. Её перу, в частности, принадлежит книга (пока ещё не переведённая на русский), посвященная виртуальным встречам и созданию виртуальных команд, дистанционному лидерству и работе из дома. Ценные знания в наши дни!

Технологии меняют жизнь. Банальная фраза, но за ней стоит реальная революция в нашей рабочей жизни, отразившаяся на принципах и практиках рабочей деятельности. С появлением гаджетов и распространением беспроводной связи наша работа больше не привязана к конкретному месту или к конкретному временному отрезку. Благодаря технологиям мы получили возможность сглаживать некоторые неприятности (которые, впрочем, в свою очередь были частенько вызваны другими технологиями): пробки, большие расстояния, написание писем рукой…

Как и почему технологии меняют принципы нашей работы, как они меняют наш образ жизни, рабочие практики и принципы руководства? На эти вопросы и постаралась ответить Лена Лид Фалькман.

Одно из преимуществ неоспоримо: оставаясь дома, мы всё ещё можем быть на связи со всем остальным миром. Однако разные люди разделяют и интегрируют свою рабочую и личную жизнь разными способами.  Есть несколько типов характеров людей, которые условно можно назвать: сепараторы (separators), интеграторы (integrators) и смешанный тип (switcher).

Полноценные сепараторы продуктивно работают только за рабочим столом строго в режиме заданного «офисного» рабочего времени. Для сепаратора места совершенно неважно, в какое время происходит работа, главное быть на конкретном рабочем месте. Сепаратор в плане времени работают строго в «офисное» время, при этом им неважна привязка к конкретной локации для работы.

Вторая категория, интеграторы, полноценно смешивают работу и личные дела, неважно дома они, или в офисе. Среди них есть интеграторы, которые любят работать дома, при этом вопросы частной жизни на работе не затрагивают. И интеграторы в одном направлении, которые четко разделяют вопросы работы и личной жизни, в зависимости от того, где они находятся, в офисе или дома соответственно.

В третью категорию стратегий попадают те, кто может переходить от первой категории во вторую и наоборот.
Однако, ситуация с Covid подталкивает к тому, чтобы каждый адаптировал свой тип характера под новые условия.

«Чтобы сохранить свое душевное равновесие и не дать работе поглотить всю твою жизнь, чтобы в то же время не отвлекаться от рабочих вопросов и выполнять работу эффективно, нужно задать себе два вопроса: где я хочу работать и когда я должен работать?», - говорит Лена Фалькман.

Она советует определить для себя в квартире два места, где работа будет выполняться наиболее продуктивно, а также обозначить зоны отдыха, свободные от рабочих обязанностей. А сэкономленное на сборах и поездках на работу время Лена рекомендует уделить своим личным рутинным ритуалам.

Те же вопросы руководитель должен задать и своим подчинённым, если он хочет максимальной работоспособности сотрудников и их здорового отношения к обязанностям.

«Нет плохой или хорошей стратегии поведения. Они просто разные. Главное здесь, чтобы она была удобной и работала прежде всего для вас. Также важно, чтобы она была действенна и для ваших коллег, сотрудников и семьи», - комментирует Лена.

Помимо самостоятельной работы, нам порой приходится работать совместно с кем-то. Большинство возникающих сегодня задач связаны с решением проблем, для чего необходимо привлекать компетенции разных сотрудников. Технологии параллельной удалённой работы помогают решать такие задачи. В этой связи руководителю важно организовать доступ к рабочим материалам и приемлемую структуру для совместной работы с виртуальными документами и папками, а также назначить права пользования и редактирования тех или иных документов.

Количество виртуальных встреч также растёт, в связи с чем нужно выработать другой процесс мышления. Так, в компании IKEA, к примеру, все встречи планируют не на 1 час, как это обычно принято, а на 45 минут, чтобы в оставшееся время была возможность пообщаться с коллегами, попить кофе, ответить на письма. На виртуальных встречах теперь мы видим бóльшую гибкость, их доступность для участников выше. И это преимущество стоит использовать, оперативно подключая к совещанию специалистов для решения конкретных вопросов.

Есть у виртуальных встреч и свои недостатки: уходят моменты социального короткого общения между коллегами, и мы теряем «клей» для сплочения команды. Поэтому нельзя ограничивать виртуальные встречи только обсуждением «сухих» тем, предупреждает Лена и призывает руководителей помимо деловых совещаний организовывать виртуальные встречи для социального неформального общения.

Руководитель во время виртуальных встреч должен взять на себя роль фасилитатора. В случае руководства командой на расстоянии необходимо также формировать доверие, и, в случае с виртуальным общением, оно будет создаваться на базе активностей, которые сотрудники реализуют вместе.

«Пунктуальность, ясность выражения мысли, чёткая организация совместной работы, выполнение взятых на себя обещаний оказываются важными факторами при формировании доверительных команд, потому что в этом случае формируется не социальное доверие, а доверие, основанное на задачах», - поясняет Лена. - «От лидера в свою очередь требуется стабильность, прозрачность, и навыки коммуникации».

Существует формула дистанционного лидерства – SMART, где лидер должен:
• S (social) – быть коммуникативным на удалении,
• M (meeting-trained) – правильно организовывать встречи, обладать структурированностью, быть последовательным и настойчивым
• A (available) – быть доступным, чтобы сотрудники знали, как обратиться в случае, если им потребуется помощь
• R (result oriented) – быть ориентированным на результат
• T (task based trust) – сфокусироваться на результативности сотрудника, а не на процессе выполнения задачи или на социальных аспектах.

«Ваша пунктуальность, структурированность и плановый подход позволят другим людям и сотрудникам организации видеть в вас хорошего управленца», - резюмирует Лена.

Исключительно важно определить в рамках своей организации какими и сколькими каналами пользоваться для коммуникации. Чёткая структура даст понимание, какие каналы нужны и куда поступает та или иная информация - чат для немедленной коммуникации, проектные платформы для работы в целом, электронные письма для внешней аудитории, - а также какие люди к каким каналам относятся.

«Выбирайте правильные каналы и помните, что структура документов и структура апдейтов по проектам должна быть единообразной. Тщательно следите за тем, какие люди должны присутствовать на каких встречах», - советует Лена.

Когда речь заходит о неполадках в работе с технологиями, Лена призывает проявить больше терпения и быть спокойнее. Не всегда в конференц-коллах можно понять, кому принадлежит голос, поэтому обращайтесь к друг другу по имени и называйте своё собственное имя, чтобы понимать, кто в данный момент говорит.

«Руководителям и сотрудникам при дистанционном управлении прежде всего надо уметь управлять собой. Развивать в себе своего рода самостоятельное лидерство. Организуя свою жизнь, можно организовать жизнь кого-то ещё. Умейте расставлять приоритеты по входящим сообщениям и помогайте своим сотрудникам делать то же самое. Выстраивайте доверие на основании задач, а не только социального общения», - подводит итог Лена Фалькман.