Вебинар «Стратегическая переориентация - взгляд за пределы пандемии»

В условиях, когда никто не знает, чем всё закончится, нужно быть готовым ко всему. За последний год мы точно убедились в одном: произойти могут самые неожиданные события, поэтому лучше заранее готовиться даже к самому худшему сценарию. Но негативные настроения – это не про нас. Именно поэтому 26 ноября Стокгольмская Школа Экономики в России совместно с Генеральным Консульством Швеции в Санкт-Петербурге организовали бизнес-завтрак с Маттиасом Аксельсоном, профессором Stockholm School of Economics, экспертом в области бизнес-стратегии и инноваций.

Темой своего выступления Маттиас выбрал стратегическую переориентацию: «Я расскажу о той стратегической переориентации, которая должна происходить в наших компаниях. Мы посмотрим за пределы кризиса, за горизонт. Что будет происходить дальше, и как мы можем действовать - это главные вопросы, которые сейчас нас всех беспокоят».

Однако, прежде чем говорить о будущем, необходимо проанализировать текущую ситуацию. По наблюдениям Маттиаса некоторые эффекты на экономику и общество, возникшие в ранний этап пандемии, сохраняются до сих пор. Он также обратил внимание на то, что по мере развития кризиса начинают ускорятся определенные тенденции. «Те, кто пострадал - продолжает испытывать крайние трудности, те кто выжил – продолжают держаться на плаву. Для некоторых компаний кризис послужил толчком не только в краткосрочной перспективе, но и выступил катализатором усиления их позиций. Во-вторых, в большинстве индустрий мы наблюдаем серьезную сопротивляемость влиянию кризиса, а в некоторых секторах - замечательное восстановление уже к третьему кварталу этого года. И третье - это то, что начинают ускорятся отдельные тренды. Кроме того, кризис однозначно поспособствовал переоснащению промышленности. Проявления этого будут всё заметнее и заметнее».

Сейчас наблюдается определённая стабильность, и можно сделать первые выводы. В зависимости от степени устойчивости компании (возможности вернуться к предыдущим показателям) и величины нанесённого ей коронавирусом ущерба (был ли он слабым или существенным), Маттиас разделяет предприятия на четыре категории.

В первую категорию попадают «везунчики» (Lucky). Несмотря на неустойчивые финансовые показатели, небольшую клиентскую базу и сложные отношения с банками, они остаются на плаву. Это, в основном, относится к стартапам, например, в сфере электронной коммерции. Есть компании «катастрофа» (catastrophe). К ним относятся авиакомпании, гостиничные предприятия, рестораны и т.д. Некоторые области экономики в принципе не пострадали, и работающие там компании можно отнести к «стойким» (staying strong). Главным образом это продуктовые ритейлеры, которые не были закрыты на время карантина. И наконец, «неприкасаемые» (untouched) – жизненно важные отрасли, где компании могли рассчитывать на поддержку государства (например, представители тяжёлой промышленности).

Несмотря на все сложности первого полугодия, многие компании смогли достаточно хорошо и стабильно пройти первую волну кризиса. И для ответа на вопрос: «а что же будет дальше?», Маттиас советует следить за двумя аспектами. Во-первых, время. Между причиной и следствием в экономике всегда существует некое отставание в проявлении как положительных, так и отрицательных последствий. Во-вторых, есть секторальная зависимость. Изменения в одном секторе экономики могут «заразить» другой сектор экономики. При этом предсказать сейчас, какие это будут сектора, и когда это произойдёт, невозможно. Необходимо просто быть к этому готовым.

«Что же нас ждёт дальше? Никто точно не знает. Но, как никогда ранее, нам следует начать пользоваться своим воображением и анализировать будущее структурно, - продолжает спикер. – Настало время для стратегической переориентации, так как лозунг сегодняшнего дня звучит как строки из песни Боба Дилана:

The order is rapidly fadin’ And the first one now Will later be last For the times they are a-changing

Порядок стремглав разрушается, И бывший сегодня первым Завтра станет последним, Потому что времена, они меняются

Если читать новости, то можно наблюдать следующие основные тенденции:

• Всё больше разговоров относительно автоматизации, при этом ожидается уменьшение спроса в глобальном масштабе
• Компании сужают круг поставщиков.
• Компании вновь начинают аккумулировать больше запасов, создавая подушку безопасности, совершая тем самым отход от принципов just-in-time (точно в срок), то есть от принципов бережливого производства.
• Наблюдается усиление активности потребителей в онлайн. Есть ощущение, что эта тенденции останется с нами навсегда. То есть в будущем в физических магазинах и ТЦ будет совершаться всё меньше покупок.
• Переход на удаленный режим работы (онлайн), который, соответственно, снизит социальное взаимодействие и может привести к сокращению офисных пространств.

«Это те громкие слова и заявления, которые мы слышим в новостях, но нам к этому нужно относиться критически, динамика также может меняться. Мы должны быть открыты к экспериментам, мы не знаем, каким образом бизнес будет разворачиваться в дальнейшем», - предупреждает эксперт и призывает разрабатывать совершенно новые способы менеджмента, новые способы организации. «Мне кажется, что будет всё больше врèменных организаций, организаций, которые больше ориентированы на достижение разовых целей. Это будут своего рода проектные организации, в рамках которых люди из вашей и сторонней компании будут собираться для решения конкретных задач. Это расширит применение онлайн-сервисов и поможет раскрыть потенциал ваших сотрудников для решения ещё более сложных проблем» - продолжает он. Маттиас рекомендует расширить физическое взаимодействие с ключевыми сотрудниками и с основными партнёрами для того, чтобы наладить понимание с ними, укрепить связи, а также получить доступ к новым идеям.

Кроме того, чтобы добиться успеха в ситуации пандемии и после неё, стоит обратить особое внимание на существующие мегатренды, среди которых Маттиас выделяет два основных – цифровизация и устойчивое развитие. «Понятно, что они давно уже упоминаются, но мы видим по определённым намёткам, что именно эти мегатренды ускоряются», - поясняет он.

Цифровизация поменяла не только принципы работы организаций, но и значительно изменила несколько индустрий. Spotify, например, перевернул музыкальную индустрию, а Amazon позволил потребителям получать доступ к целому ряду цифровых услуг. Таким образом, идея крупных организаций начнёт размываться, то есть не всегда будет иметь смысл объединяться в большие предприятия, потому что, благодаря цифровизации, и без того сокращаются транзакционные затраты.

Устойчивое развитие, обусловленное глобальным потеплением, также будет создавать новые бизнес модели. Стоимость компании Tesla скоро будет сопоставима с капитализацией всех автокомпаний вместе. Просто потому, что они предлагают устойчивые возможности развития. В ежегодных отчётах компаний всё чаще публикуют данные о воздействии на окружающую среду и указывают предпринимаемые меры по её защите. Стейкхолдерам тоже становится важно, насколько организация заботится о будущих поколениях.

Маттиас продолжает: «Сочетание этих двух трендов приведёт к формированию новых бизнес-моделей. Для тех компаний, которые инвестировали только, например, в одну область – это огромный вызов. Очевидно, что стандартное ведение бизнеса больше невозможно. Будем ли мы оценивать положение дел и реагировать так же медленно, как Kodak? По-моему, лучше ускориться и успеть заскочить в первый поезд до будущего. Только это и позволит компании стать №1 на рынке».

Сейчас компании должны проанализировать имеющиеся у них время, активы и ресурсы, оценить экосистему своей отрасли и начать экспериментировать с новыми бизнес-моделями, исходя из двух ранее описанных основных трендов. «Эти тренды изменят большую часть индустрии. Не надейтесь, что ваши существующие бизнес-модели сохранят свою значимость и в будущем. Никто не знает, что заготовило нам будущее, но с помощью воображения можно попробовать уловить его черты», - говорит Маттиас Аксельсон.

Существующую ситуацию хорошо описывает термин – истинная неопределенность (genuine uncertainty). Он означает, что никакой новой информации, помимо ожидаемой, не поступает. Достоверных данных о будущем в принципе не так много, поэтому приходится одновременно жонглировать несколькими «неопределенностями». «Чего мы и можем ожидать – так это неопределённости. Это относится и к нашим бизнес-моделям. Нам уже надо исходить из предпосылки, что наши прогнозы устарели, но какая новая бизнес-модель окажется лучше нынешней, мы не знаем. В любом случае, полезно заранее осознать необходимость её замены»,- комментирует эксперт.

Что сейчас требуется от организаций? Стратегический подход, отвечает Маттиас. В зависимости от сложности внешней среды (высокая сложность описывается неопределённостью, быстрыми изменениями, огромным количеством одновременно происходящих событий, сложной структурой взаимоотношений между ними) и быстроты отклика организаций на изменения, эксперт выделяет четыре типа стратегий организаций в кризисное время.

Если в компании недооценивается сила изменений и руководство полагается на старые бизнес-модели, то её можно отнести к ригидным, закостенелым (rigidity). Может казаться, что всё и так хорошо, и перемены не нужны. Но подобного рода поведение сопряжено с опасностью, поскольку изменения нарастают.

Некоторые организации гиперактивны (hyperactive). Руководство переоценивает скорость изменений и недооценивает сложность собственной индустрии, не успевает из-за этого адаптировать свои бизнес-модели и поэтому не обеспечивает максимальную эффективность.

Планирующие (planning) организации ориентированы на работу на стабильных рынках с низкой сложностью внешней среды. При таком подходе компания придерживается принятых стандартов и не спешит их менять. Предполагается, что все происходящие события – лишь незначительные колебания вокруг некой стабильной оси. Но опасно думать, что ничего не изменится. Всё меньше компаний разрабатывают пятилетние планы. Даже трёхлетний план кажется слишком далёком горизонтом. При этом говорят больше о видении, нежели о бюджетах, поскольку нарастает общая сложность и требуется всё больше адаптивности.

И наконец, четвёртые – это стратегически гибкие (strategic flexibility) компании, готовые меняться и, предпочтительно, меняться раньше, чем все остальные. Для этого нужен хороший баланс, стабильная финансовая эффективность, должны сохраняться ключевые базовые компетенции. Помимо этого нужны правильные инвестиционные решения и своевременная корректировка бизнес-модели. Задача руководства – оценивать имеющиеся здесь и сейчас ресурсы и фокусироваться на те бизнесы, которые в будущем принесут пользу. Это требует от лидеров другого способа управления и другого способа организации предприятия. «Понимание стратегической гибкости для вас и для вашей организации – это главная ключевая компетенция сегодняшнего дня», - объясняет спикер.

Динамичность внешних и внутренних перемен – еще одна переменная, о которой призывает не забывать эксперт. В данном взаимодействии участвуют среда, ценности компании и её структура.

Под средой (environment) имеется ввиду внешняя среда, которая постоянно меняется. У большинства компаний эта среда меняется безумно быстро, усложняя ситуацию в отрасли в целом. Но у компании также есть ценности (values) и структура (structures). Менять ценности сложно, да и не всегда это требуется. Некоторые компании в течение длительного периода времени были столь успешны, а их ценности были столь сильными, что они смогли пережить изменения и выйти их них непострадавшими. А вот структуры должны меняться в любом случае. «Это соотносится с моим предыдущим аргументом, что бизнес-модели должны адаптироваться. Стратегический и гибкий подход обязаны сочетаться, иначе у вас не получится соответствовать внешней среде. Среда однозначно будет меняться, мы не можем этот процесс контролировать. Ценности, которые у нас есть, мы должны сохранять, но при этом структура, которая позволяет этим ценностям проявляться, а компании – адаптироваться к среде, однозначно должна подгоняться под эту самую среду», - поясняет Маттиас.

Что для этого можно использовать? Маттиас Аксельсон предлагает обратиться к сценарному планированию. Сценарная техника позволяет принять внешнюю среду, учесть её и разработать несколько сценариев, применимых для нескольких вариантов альтернативного развития будущего. Таком образом, лидеры смогут подготовить себя к изменениям и в должное время действовать согласно развивающимся событиям, а также коммуницировать свои решения и планы.

Спикер поясняет: «Сценарное планирование – это не про прогнозы. Это про изучение сложной бизнес-среды, про адаптацию под факторы, влияющие на компании. Сценарии могут быть очень полезными, если у вас есть способность быстро меняться. Каждая организация должна развивать собственные сценарии, в зависимости от тех стратегических вызовов, с которыми она сталкивается, и в зависимости от той конкретной среды, в которой она существует».

Чтобы показать примеры различных сценариев, Маттиас изображает матрицу. На осях этой матрицы указывает: 1) отношение к знаниям, которое может влиять на предприятие: доверие к науке или к лживым новостям (fake news). 2) Геополитическая напряженность – еще одна ось, по которой можно предложить несколько сценариев в зависимости от тенденции на сотрудничество или на конфликт.

«Именно на основании этих двух осей можно пытаться найти интересные пересечения и сценарии. Уровень нашего доверия науке может повлиять на то, как компания будет развиваться дальше. Сценарии также можно изучать в зависимости от того, к чему мы будем больше склоняться: к кооперации или к геополитической напряжённости. Понятно, что мы все будем стремиться к взаимодействию, но при этом бояться напряжённости», - комментирует эксперт.

Может возникать ситуация, когда доверие к науке будет высокое, но при этом геополитическая напряженность будет сохраняться. Это приведет к сценарию «гонка технологий» - technology race. Гонка достижений на основе устойчивого развития также возможна.

Другая возможность – «игра престолов» (game of thrones), когда никто никому не доверяет, все считают, что все новости ложные, и при этом остается высокая напряженность. «Этого сценария мы хотели бы избежать, но если вы его примите к рассмотрению, то вы сможете к нему подготовиться должным образом», - рекомендует Маттиас.

Еще один вариант – «мир Диснея» (Disney World), где всё хорошо и все сотрудничают, компании развиваются на глобальных рынках, но при этом нет доверия к новостям и к друг другу, никого не интересуют знания и факты. «В этом случае высшему образованию уделяется меньше внимание, и все инвестируют в развлечения», - подчеркивает эксперт.

«Глобальная экологическая сделка» (global green deal) – идеальный сценарий, когда все верят в науку, складывается сотрудничество (например, при разработке вакцин), начинают проявляться идеи по развитию образования, систематическому развитию знаний, которые позволят справиться со всем и преодолеть всё.

Маттиас Аксельсон объясняет суть этих сценариев следующим образом: «Вы можете быть уверены в том, что мегатренды – цифровизация и устойчивое развитие – точно будут формировать мир, но как они могут его формировать? Для того, чтобы быть гибким и стратегическим, вы должны уметь оперировать разными переменными, то есть вы должны видеть будущее как набор разных сценариев, как ситуацию, которая позволяет переключаться от одной стратегии к другой, в зависимости от того, какой сценарий в данный момент начинает развиваться. Это и предполагает стратегическая гибкость, когда вы не кладете все яйца в одну корзину. Сценарное планирование – один из инструментов, помогающий получить более комплексный и холистический взгляд на вещи и на мир».

Следующий вопрос, который возникает в связи с вышесказанным: «а как действовать дальше?»

Маттиас говорит о трёх составляющих будущих действий. Во-первых, необходимо начать управлять, быть лидером, то есть брать инициативность на себя, вне зависимости от ситуации. «Пандемия выступает как машина времени, и нас несёт вперёд, поэтому сейчас как никогда нужно экспериментировать с новыми бизнес-моделями. Лучше быть на гребне волны, чем ждать, когда эта волна тебя сметёт. Проактивность важна как никогда», - подчеркивает он. Также лидеры должны вселять в сотрудников надежду и уверенность в том, что кризис будет преодолён. «То, как разработчики вакцин сейчас доносят коммуникацию – это прекрасный урок как это нужно делать», - говорит спикер.

Во-вторых, коллаборация как с внешними партнерами, так с внутренними требует от руководителей большей стратегической гибкости, то есть меньшего конфликта внутри собственной организации. «Начинайте сотрудничать со всеми, с кем можете, учитывая потребности проекта. Это позволит вам быстрее сопротивляться изменениям. Измените своё отношение к миру – мы больше не должны различать своих и чужих», - советует эксперт.

В третьих, выработать новый план мышления, для того, чтобы снова обрести твёрдую землю под ногами. Маттиас рекомендует рассмотреть создание конкретных рабочих команд (task force), сочетая как внутренних, так и внешних специалистов. «Создайте рабочую группу вместе с коллегами и друзьями и начинайте продумывать сценарии возможных действий. О будущем думайте комплексно, пытайтесь представить, что это будущее вам готовит, чего вам от него ожидать, иначе оно вас неожиданно сметёт. Общайтесь на эту тему с экспертами разного уровня, не читая при этом газет, критически относитесь к тому, что доносится до вас из внешних источников. Развивайте себя сами и развивайте собственную способность к действиям», - призывает спикер.

В завершении вебинара Маттиас Аксельсон воодушевляет слушателей: «К чему бы нас ситуация не привела, главное помнить слова Альфреда Теннисона: «бороться и искать, найти и не сдаваться» (to strive, to seek, to find, and not to yield). Это позволит нам сохранять оптимизм и надежду на будущее. Возможностей у нас много, но всё зависит от того, что мы делаем. Будущее формируется нашими собственными действиями, поэтому мы должны мыслить и действовать положительно, и тогда нас ждут года процветания».

Назад к новостям